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自动化时代的必胜工作力 - Prepare Your Workforce for the Automation Age2019-11-15

Christoph Knoess, Ron Harbour, Steve Scemama

(博威渠道发展部门江鸣雷 译自HBR.org 数位版文章)

互联网已彻底改变企业的经营方式。庞大的数据储存能力、超高速的数据传输与行动装置,加上一流的应用系统介面,让企业手忙脚乱地寻求因应之道。今天,数位化与自动化的创新已快速打好基础,以进行另一场破坏式企业转型。举例来说,美国安海斯布希啤酒公司(Anheuser-Busch )与优步(Uber )和自动驾驶卡车公司Otto ,不久前才合作用自动驾驶卡车运送两千箱的百威啤酒(Budweiser );德国商业银行(Commerzbank )宣布要在三年之内,把80 %的流程数位化。我们预估自动化、数位化、数位自助服务、自动发送的数位建议与销售、机器人理财顾问(robot-advisor),会促使服务供应商的人力需求减少60 %到70 %,从金融服务业到电信业都受到影响。我们早已见到制造业的人力缩减,虽然仅限于较低层级员工。企业采用机器人的速度,可能会出乎我们的意料之外,就像当初互联网的扩散速度,也远超过许多人的预期。但是,企业唯有巧妙地管理自动化转型的软性层面,也就是即将大幅改变的组织中的员工,才能真正实现这些新营运模式带来的生产力提升。企业引进机器人设备、数位自助服务,以及转换生产线时,必须带着重要员工、领导人与顾客一起改变,重新定义职务、职涯路径、人力管理与社会契约。高阶领导必须仔细思考如何让人员与机器完美搭配,提醒自己今天做出的许多决定,会长期影响往后几年的人员组成、生产力与获利。

当人力减少一部分之后,留下的员工,会是高度专业与经验十足的商业/技术混合人才;这些新类型专业人才,可以在高度分散式环境中工作,也可以很快从管理「人」转换成管理「经验与技术」。在后台(back-office ),员工不会太多,因为工作会被移转到顾客或价值链的其他部分:在中台(middle office ),风险管理与法规遵循的工作,主要是在监督不易犯人为错误或诈欺的机器人,并由复杂的模型,来预测品质与法规遵循问题;而在前台(front office ),以预测分析为基础的自动化,只会留下能控制复杂机器人理财顾问的经理人,顾客信任那些机器人顾问。销售人员将面临瓦解,因为顾客会连结到演算机器人去取得产品,这类产品会出现在(数位)需求点上,主导这类服务的通常是全球性的平台,它们紧密连结零售、金融服务、娱乐与通讯,得以提供这类产品。

这会一夜成真吗?不会。市场的破坏很少如预期那么快速地发生。因为技术与法规的限制,短期内,我们仍无法见到满是无人驾驶汽车与啤酒运送卡车的高速公路。然而,转折点的到来往往早于预期。新技术获得采用的过程,总是呈现S 曲线,目前,先行者已争先恐后采用,一旦触及转折点,预期将会加速采用过程。因此,提早准备是必要的。


从汽车厂学到的经验

如果想知道该如何有效整合软件机器人与数位化,高阶领导可参考汽车产业。在引进实体机器人与自动化数十年之后,有些汽车厂仍需花三到六个月的时间,才能推出全新汽车,而有些工厂只需要不到一天的时间。但是,最自动化的车厂,未必是最有效率的车厂。

相反地,最灵活的工厂在整合自动化作业时,向来采取务实态度,透过持续改善,让新流程顺利进行,而且只有最简单、最具重复性的流程会自动化。过去二十年来,大汽车厂已把烤漆与车体钣金自动化(因为这部分自动化的效益最大),但还是保留与再训练一些人员,让他们针对较复杂的任务,快速重新设计产品与流程。汽车厂把自动化获得的利益,用来规画与投资在提升客制化;客制化车款的装配线仍由人来操作,他们必须从55,000 个零件中挑选所需。


经验教训

改变需要逐步推动,即使自动化的影响,最终会是革命性的。不要抛弃你的核心能力,直到你确定自动化更好、更快、更便宜。在你为转折点作准备的期间,务实评估成本与效益的取舍。想像整个组织处于自动化世界,留意你要保留哪些关键技能,以及需要建立哪些技能,从头到尾全面检视,同时考量短期与长期。你要透过获得的利益来建立策略优势,而不仅局限在成本面。


平行工作流

迄今推动数位化与自动化的经验显示,应进行双轨操作。在执行短期自动化调整与善用机会的同时,也要针对决定企业长期能否成功的问题,寻求解决方案,并取得长短期之间的适当平衡。顾客与员工适应巨幅的改变需要时间。因此,在快速追求短期效率的同时,推动长期组织改革也一样重要。

为此,经理人应该列出一张清单,标出机器人可快速改善的10 到15 项流程。测试与学习,不仅要用对的机器人来解决对的问题,也要从头到尾重新设计各项流程,让成果达到最大化。同时,测试与学习自动化的软性层面,草拟自动化对各个角色、技能、控制、领导力、人员和人才管理、社会契约,带来的广泛影响。

这么一来,经理人可让重要员工与顾客,更接近他们的长期自动化目标;至少,可用早期简单任务自动化之后获得的报酬,来提供自动化所需的部分资金。


塑造组织

当组织各部门有愈来愈多流程数位化,高阶领导必须以宏观角度来思考整个企业,即使组织正在改变。你现在应如何雇用十年后将缩减的劳动力?当愈来愈多员工被机器人取代,你应如何领导、实施品质控制与进行稽核?悠游在未来自动化时代的关键,是找出与留住(并再训练)可进行一次又一次转型的员工。

随着实体基础设施消失、海外人员回国、更多自助与虚拟服务,以及顾客开始与机器人更频繁互动,企业会经历巨大的变化。自动化改变的不只是生产,也改变了营运模式。应提早改变领导阶层的心态。透过调整定价与忠诚度奖励措施,来鼓励早期采用者,积极引导顾客采用,同时,也让员工以相同的工具来共同服务顾客。一开始,应该让顾客能毫无障碍地轻易接触到服务人员,就当作是自助服务或其他数位服务的备援。评估这对你与员工之间,以及你与你服务的社区之间的社会契约,有何影响。在早期就邀请地方上的利害关系人和工会参与,一起讨论你要如何以较少的劳动力来回馈社区。描绘一个未来状态与工作的蓝图,根据它来倒推出现在到未来该怎么做在面临转折点之前,仍有一些时间,可让你带着明确目的与领航者作好准备。不要只聚焦在科技与分析这些闪亮的目标,而是把重点放在人与新形态的领导。


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