Christoph Knoess, Ron Harbour, Steve Scemama

（博威管道發展部門江鳴雷 譯自HBR.org 數位版文章）

互聯網已徹底改變企業的經營方式。龐大的資料儲存能力、超高速的資料傳輸與行動裝置，加上一流的應用系統介面，讓企業手忙腳亂地尋求因應之道。今天，數位化與自動化的創新已快速打好基礎，以進行另一場破壞式企業轉型。舉例來說，美國安海斯布希啤酒公司（Anheuser-Busch ）與優步（Uber ）和自動駕駛卡車公司Otto ，不久前才合作用自動駕駛卡車運送兩千箱的百威啤酒（Budweiser ）；德國商業銀行（Commerzbank ）宣佈要在三年之內，把80 ％的流程數位化。我們預估自動化、數位化、數位自助服務、自動發送的數位建議與銷售、機器人理財顧問（robot-advisor），會促使服務供應商的人力需求減少60 ％到70 ％，從金融服務業到電信業都受到影響。我們早已見到製造業的人力縮減，雖然僅限於較低層級員工。企業採用機器人的速度，可能會出乎我們的意料之外，就像當初互聯網的擴散速度，也遠超過許多人的預期。但是，企業唯有巧妙地管理自動化轉型的軟性層面，也就是即將大幅改變的組織中的員工，才能真正實現這些新營運模式帶來的生產力提升。企業引進機器人設備、數位自助服務，以及轉換生產線時，必須帶著重要員工、領導人與顧客一起改變，重新定義職務、職涯路徑、人力管理與社會契約。高階領導必須仔細思考如何讓人員與機器完美搭配，提醒自己今天做出的許多決定，會長期影響往後幾年的人員組成、生產力與獲利。

當人力減少一部分之後，留下的員工，會是高度專業與經驗十足的商業／技術混合人才；這些新類型專業人才，可以在高度分散式環境中工作，也可以很快從管理「人」轉換成管理「經驗與技術」。在後臺（back-office ），員工不會太多，因為工作會被移轉到顧客或價值鏈的其他部分：在中台（middle office ），風險管理與法規遵循的工作，主要是在監督不易犯人為錯誤或詐欺的機器人，並由複雜的模型，來預測品質與法規遵循問題；而在前臺（front office ），以預測分析為基礎的自動化，只會留下能控制複雜機器人理財顧問的經理人，顧客信任那些機器人顧問。銷售人員將面臨瓦解，因為顧客會連結到演算機器人去取得產品，這類產品會出現在（數位）需求點上，主導這類服務的通常是全球性的平臺，它們緊密連結零售、金融服務、娛樂與通訊，得以提供這類產品。

這會一夜成真嗎？不會。市場的破壞很少如預期那麼快速地發生。因為技術與法規的限制，短期內，我們仍無法見到滿是無人駕駛汽車與啤酒運送卡車的高速公路。然而，轉捩點的到來往往早於預期。新技術獲得採用的過程，總是呈現S 曲線，目前，先行者已爭先恐後採用，一旦觸及轉捩點，預期將會加速採用過程。因此，提早準備是必要的。

從汽車廠學到的經驗

如果想知道該如何有效整合軟體機器人與數位化，高階領導可參考汽車產業。在引進實體機器人與自動化數十年之後，有些汽車廠仍需花三到六個月的時間，才能推出全新汽車，而有些工廠只需要不到一天的時間。但是，最自動化的車廠，未必是最有效率的車廠。

相反地，最靈活的工廠在整合自動化作業時，向來採取務實態度，透過持續改善，讓新流程順利進行，而且只有最簡單、最具重複性的流程會自動化。過去二十年來，大汽車廠已把烤漆與車體鈑金自動化（因為這部分自動化的效益最大），但還是保留與再訓練一些人員，讓他們針對較複雜的任務，快速重新設計產品與流程。汽車廠把自動化獲得的利益，用來規畫與投資在提升客制化；客制化車款的裝配線仍由人來操作，他們必須從55,000 個零件中挑選所需。

經驗教訓

改變需要逐步推動，即使自動化的影響，最終會是革命性的。不要拋棄你的核心能力，直到你確定自動化更好、更快、更便宜。在你為轉捩點作準備的期間，務實評估成本與效益的取捨。想像整個組織處於自動化世界，留意你要保留哪些關鍵技能，以及需要建立哪些技能，從頭到尾全面檢視，同時考量短期與長期。你要透過獲得的利益來建立策略優勢，而不僅局限在成本面。

平行工作流

迄今推動數位化與自動化的經驗顯示，應進行雙軌操作。在執行短期自動化調整與善用機會的同時，也要針對決定企業長期能否成功的問題，尋求解決方案，並取得長短期之間的適當平衡。顧客與員工適應巨幅的改變需要時間。因此，在快速追求短期效率的同時，推動長期組織改革也一樣重要。

為此，經理人應該列出一張清單，標出機器人可快速改善的10 到15 項流程。測試與學習，不僅要用對的機器人來解決對的問題，也要從頭到尾重新設計各項流程，讓成果達到最大化。同時，測試與學習自動化的軟性層面，草擬自動化對各個角色、技能、控制、領導力、人員和人才管理、社會契約，帶來的廣泛影響。

這麼一來，經理人可讓重要員工與顧客，更接近他們的長期自動化目標；至少，可用早期簡單任務自動化之後獲得的報酬，來提供自動化所需的部分資金。

塑造組織

當組織各部門有愈來愈多流程數位化，高階領導必須以宏觀角度來思考整個企業，即使組織正在改變。你現在應如何雇用十年後將縮減的勞動力？當愈來愈多員工被機器人取代，你應如何領導、實施品質控制與進行稽核？悠游在未來自動化時代的關鍵，是找出與留住（並再訓練）可進行一次又一次轉型的員工。

隨著實體基礎設施消失、海外人員回國、更多自助與虛擬服務，以及顧客開始與機器人更頻繁互動，企業會經歷巨大的變化。自動化改變的不只是生產，也改變了營運模式。應提早改變領導階層的心態。透過調整定價與忠誠度獎勵措施，來鼓勵早期採用者，積極引導顧客採用，同時，也讓員工以相同的工具來共同服務顧客。一開始，應該讓顧客能毫無障礙地輕易接觸到服務人員，就當作是自助服務或其他數位服務的備援。評估這對你與員工之間，以及你與你服務的社區之間的社會契約，有何影響。在早期就邀請地方上的利害關係人和工會參與，一起討論你要如何以較少的勞動力來回饋社區。描繪一個未來狀態與工作的藍圖，根據它來倒推出現在到未來該怎麼做在面臨轉捩點之前，仍有一些時間，可讓你帶著明確目的與領航者作好準備。不要只聚焦在科技與分析這些閃亮的目標，而是把重點放在人與新形態的領導。